8_Makarenko

повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организа-

ционного развития компанию ожидает специфический набор проблем...

Для здорового перехода от этапа к этапу необходимы фундаментальные изменения в стиле

руководства и способах управления, выработанные при активном участии и поддержке управленче-

ской команды компании, которой предстоит их осуществлять [3].

Программа И.Адизеса

состоит из 11 фаз, каждая из которых сфокусирована на одном из ас-

пектов деятельности организации… Состав, последовательность, глубина и длительность каждой фа-

зы выбираются, исходя из потребностей конкретного клиента» [5].

Последовательность фаз: от «синергетической организационной диагностики», «решения

проблем в составе кросс-функциональных команд», «создания структуры управления изменениями»,

«разработки видения, миссии, ценностей», «структурной реорганизации», «пересмотра системы от-

четности» - к «передаче технологии И.Адизеса клиенту» (обучение специально отобранных сотруд-

ников клиента), «стратегической фокусировке ресурсов», «созданию системной структуры» и «ра-

ботке синергетической системы вознаграждения».

интервью

, данном Т.Кузнецовой, сотруднику журнала «Управление компанией» (Украи-

на), И.Адизес популярно изложил суть методологии и способов управления, ведущих к успеху.

Прежде всего

«Должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что систе-

му можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется - недостаточно хорошо... Нужно сфор-

мировать потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам... поэтому, по моей ме-

тодологии, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться... есть проблемы, недоразумения…

Нам нужно изменяться. Это должно стать очевидным для всех!»

«… Следующий шаг - создать миссию. То есть четко определить, куда идет компании. Как

выглядит ее будущее? Какие есть возможности?... Люди видят много возможностей для себя - тогда

можно начинать реорганизацию» [2].

Как создать атмосферу воодушевление изменениями

? – «Она создается восприятием: эти из-

менения - не проблемы, а неиспользованные возможности. Энергичные действия в сторону необхо-

димых изменений создают воодушевление.

Если некоторые сотрудники никак не хотят изменяться, что делать? – «Они не имеют веры, не

доверяют себе. Необходимо проведение дискуссий целой группой. И если обнаруживается, что не-

сколько человек бояться, но большая часть коллектива воодушевлена, им придется плыть по тече-

нию…

Мы работаем в «открытом пространстве»… Нужно вести дискуссию, задействовать огромное

число людей. Тогда гораздо проще внедрять изменения» [2].

Условия успеха

. «Всё зависит не от размеров компании, не от страны, не от сферы деятельно-

сти или формы собственности, а только от одного фактора - силы личности руководителя. Если он не

боится, если он воодушевлен, все будет в порядке. Если же он говорит: «А где формула? Скажите

мне, что делать», - ничего не получится...

Руководитель не может быть идеальным, но каждый может самосовершенствоваться. Не пы-

тайтесь быть богом… Не отвергать людей с противоположной точкой зрения, учиться у всех пребы-

вать в согласии с самим собой... Быть в ладу с окружающими людьми… Не быть идеальным, а быть

лучше - как человек, как член команды. Значит - будут лучше решения...

Хороший руководитель должен быть гибким. У него есть наиболее близкий ему

стиль, например, Е предприниматель. Но когда возникает необходимость в качествах,

присущих А (администратору), он должен быть А и т.д. В данный момент ему