39 / 404
37
Путин, Михаил Горбачев, Слободан Милошевич, Винсенте Фокс и многие другие» [4].
«
Методология И. Адизеса
основана на базовом принципе: организации как живые орга-
низмы имеют свой жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся пове-
денческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития
компанию ожидает специфический набор проблем...
Для здорового перехода от этапа к этапу необходимы фундаментальные изменения в сти-
ле руководства и способах управления, выработанные при активном участии и поддержке управ-
ленческой команды компании, которой предстоит их осуществлять» [3].
«
Программа И. Адизеса
состоит из 11 фаз, каждая из которых сфокусирована на одном
из аспектов деятельности организации... Состав, последовательность, глубина и длительность
каждой фазы выбираются исходя из потребностей конкретного клиента» [5].
Последовательность фаз: от «синергетической организационной диагностики», «решения
проблем в составе кросс - функциональных команд», «создания структуры управления измене-
ниями», «разработки видения, миссии, ценностей», «структурной реорганизации», «пересмотра
системы отчётности» — к «передаче технологии И. Адизеса клиенту» (обучение специально ото-
бранных сотрудников клиента), «стратегической фокусировке ресурсов», «созданию системной
структуры» и «разработке синергетической системы вознаграждения».
В интервью, данном Т. Кузнецовой, сотруднику журнала «Управление компанией» (Укра-
ина), И. Адизес популярно изложил суть методологии и способов управления, ведущих к успеху.
Прежде всего «Должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что си-
стему можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется — недостаточно хорошо... Нуж-
но сформировать потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам... поэтому,
по моей методологии, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться... есть проблемы,
недоразумения... Нам нужно изменяться. Это должно стать очевидным для всех!...
Следующий шаг — создать миссию. То есть чётко определить, куда идёт компания. Как
выглядит её будущее? Какие есть возможности?... Люди видят много возможностей для себя —
тогда можно начинать реорганизацию» [2].
Как создать атмосферу воодушевление изменениями? — «Она создаётся восприятием: эти
изменения — не проблемы, а неиспользованные возможности. Энергичные действия в сторону
необходимых изменений создают воодушевление.
Если некоторые сотрудники никак не хотят изменяться, что делать? — Они не имеют ве-
ры, не доверяют себе. Необходимо проведение дискуссий целой группой. И если обнаруживает-
ся, что несколько человек бояться, но большая часть коллектива воодушевлена, им придётся
плыть по течению...
Мы работаем в «открытом пространстве»... Нужно вести дискуссию, задействовать
огромное число людей. Тогда гораздо проще внедрять изменения» [2].
Условия успеха.
«Всё зависит не от размеров компании, не от страны, не от сферы дея-
тельности или формы собственности, а только от одного фактора — силы личности руководите-
ля. Если он не боится, если он воодушевлён, всё будет в порядке. Если же он говорит: «А где
формула? Скажите мне, что делать», — ничего не получится...
Руководитель не может быть идеальным, но каждый может самосовершенствоваться. Не
пытайтесь быть богом... Не отвергать людей с противоположной точкой зрения, учиться у всех
пребывать в согласии с самим собой... Быть в ладу с окружающими людьми... Не быть иде-
альным, а быть лучше — как человек, как член команды. Значит — будут лучше решения...